公司文化往往体现的是老板文化，是经过长时间累积，大家共同认可并遵守的行为规范及做事标准，是思想统一的压缩版，是行动统一的指南针。企业文化不是制度，但比制度要有效力。进入一家企业首先接触的就是该企业的文化，只有开始就认同企业的文化，才会进入企业、，接受企业、融入到企业当中。有些企业的企业文化就是本本主义，上墙是为了跟风、赶潮流。实质性内容与公司发展现象或是经营路子不相符，有的可能与所谓的企业文化相违背，反向而行之。一家公司不缺乏制度，也不缺乏规范，关键是建立制度的思想要符合自己所树立起来的企业文化内涵。企业文化是灵魂，是企业思想总的纲领，一切制度和规范要围绕企业文化而制定实施。现在企业员工接受教育的程度都比较高，对新事物的了解也比较透彻，信息化又比较透明，这样就无形的要求企业做的任何事务管理都要有个合理的闭环，让员工舒心、放心，更能让员工信服。
可延续传承是企业发展面临的主要问题。文化要传承，风气要传承，管理要传承，经验要传承，思想要传承。管理者不能是完美主义者，追求阶段性区块的最好就是管理的更好。水至清则无鱼，糊涂往往带来的是有序的进步。企业赢、合作伙伴赢、个人赢，打造三赢的局面，企业才能够快速稳步的发展。管理设计要考虑人性的同时，再考虑约束的严谨。根据人的知识结构、认知能力、德行修养乃至对生活品味的追求，来采取合理的针对性的管理方式和方法。管理当中有一种为情感管理，情感管理方面范围比较广，认识不能太局限。运用情感管理要适度，把握好分寸，不能步入两个人的专属世界里。家人对企业员工的支持是一种最大的鼓舞，家人对其的鞭策是最有效的一种促进。情感管理不能演变成个人间的感情演绎，不能简单的、有预谋的、彼此利益输送的、诱惑性的，目的性极强的，暧昧性质的，满足各自所需的、一种变了味道的、所谓掌控的管理方式。
中国很多中小企业老板创业的时候其具备的知识性和专业性并不高，在逐渐经营壮大壮强的过程中，思维思想也在时不时的达到天花板，其自身的基础不断的经受着摔打和考验，影响和制约着企业的发展。老板们为了给自己贴金，经常性的去培训和学习，其实到了现场大多是走个过场，更有甚者是花大价钱买所谓的学位，上所谓的名校。国内的学校不好，就去国外的学校淘金装脸面。一个人的素质和修养是从小开始一天天累积的，其本性也是小的时候造就的，后天的改变是很难的，因为骨子里有的东西是有限的。还有一部分是靠不正当的社会手段而建立起来的企业，后期在不断的走入正轨，其本质还是一样的，老板的思维体系是固化的，求稳是他们的目标，求新对于他们来说就是一种奢侈。这样的中小企业，管理是需要的，但是老板们不改变思维方式，不接纳新鲜的事物，很难在企业管理上有所作为，传承下去。求稳不求变，求变不求新，求新不求质，最后导致的就是企业发展和新时代人之间的不匹配、不默契。
企业多元化发展是必然的趋势，多维度管理也是必然的结果。管理出现了问题，企业的运营也就出现了问题，体系越大管理越简单，但在管控上还是比较难的。企业专业性一定要强，组建自己的管理团队和科研技术团队，这样才会更好的抓到机会，快速的发展自己。专利是企业发展的一个要素，也是企业发展的重点支撑。知识武装头脑，技术区域领先，管理覆盖无死角。要去除熟人文化，人治文化，圈层文化，低级趣味性文化。注重企业形象，集体形象，个人形象，产品品牌形象。建立不定期巡查巡检制度体系，建立工作检讨汇报制度体系，建立定期干部述职考核制度体系，建立定期草根调查制度管理体系，建立不定期暗访排查制度体系，建立内部竞争上岗机制，建立工作技能评比机制，建立回炉学习机制，建立新老师徒帮带机制。管理就要不断的完善，不断的改进，不能半途而废，朝令夕改，经常性的流产，死胎腹中。
企业负责人、团队带头人是企业的领头羊，也是企业员工为人、做事的标榜。在一家企业单位里，上行下效表现的尤为突出。有什么样的领导就有什么样的管理者，有什么样的管理者就有什么样的下属员工，这是无可厚非的事实。管理者让员工守规矩，自己就得先学好规矩。事事犹如一堵墙，也犹如一层薄薄的窗户纸，不捅则以，一捅就破。很简单的例子，有些领导、管理者对违章停车和闯红灯比较疏忽，总认为自己是在和时间赛跑，有利可图，无所谓，罚款交钱就万事大吉。其实这种心态的人也会用到工作当中，无视组织纪律的。管到别人可以，一旦用在自己身上就会浑身不自在，不让员工贪污、受贿，自己私下却大搞权钱、权色交易。为什么讲企业的管理变数很大，管理起来比较劳神，就是因为所有的一切都是由人在执行落地，而人的天性又是比较自私的，随着事物的演变不确定性因数很多，这样就导致了人们对人性化管理和机械化管理的诸多探讨。起初初心都是好的，但是经过一段时间累积以后，事情状况就发生了变化。贪污、腐败、奢侈、浪费，犹如洪秀全领导的农民起义，起初的主张都是好的，但还是经不住封建思想的洗礼，甩不掉大环境对其的熏陶和影响。
企业永远是一个有问题的单位。没有一个企业是没有问题，任何企业都是问题的集合体和问题引爆的多发地。老问题没有解决呢或是都已经解决掉了，新问题又出现了，反反复复，永远在重复的道路上。企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前行的，有曲折，有历练和经验做支撑，企业才会走上坡路。企业的领导者和管理者永远都是被问题缠身和困惑的人，是对问题能够发现、面向、寻求解决之术的人。一个完善的企业公司架构，要求每个人都要有的岗位职责，任务目标方向。如果岗位职责明确，目标方向一致，公司就稳步的向前发展，反之公司经营指标就会有所受到影响、数据下滑或者是整体经营不下去，面临重组或是破产的危机。管理是企业永远的一个课题，人有流动，企业管理就得有变动。管理的目标是不变的，大致都是相同的，但是管理的人、事、物是随时改变的，管理的方法是根据实际状况适时调整的。
管理有一种方式为现场管理。走到、看到、听到、触到，发现问题第一时间处理，不过天、不过夜。在现场管理的过程中，能够时时检讨、完善做事流程的规范性，及时了解员工的心理状态和工作动态，快速解决因操守带来的工作滞后。现场管理一定要有针对性的记录，好记性不如烂笔头，事后在经过研讨、研判，拿出个切实可行的方案，改善工作环境，提高工作时间效率。现场管理重要的是解决员工在工作过程中面临的困难、困惑，解决因信息沟通渠道不畅、受阻而带来的一些实际待处理的关键性问题。一个公司或是一个团队，软环境、硬环境的搭建是很重要的，从上到下应该统一认识、步调一致，共同提高软环境。硬环境的打造不是一个人可为的，但是最大化的使其被利用，这是每个人都要思考和践行的问题。上有指令、下能贯彻，无条件服从、无边界服务，首问负责制、绩效问责制等等，落实、落地都是管理的有效提升。
管理是个徐徐渐进的一个过程，急不得。用人也需要一点时间去考察和调研，特别是关键管理岗位，比如财务岗位。领导考察员工的渠道很多，可以通过日常工作的态度、做事的方式方法、日常生活习惯及受教育的程度、家庭背景、社会关系等。也可通过聚会喝酒、娱乐打牌、户外拓展、与人相处、抗压能力、解决突发事件能力等等，都是考察员工相关能力及德行的一种检测方式。如果有必要，就要针对性的考察，设立考核事件或是考察现场。做事能力往往很好界定，但是一个人的人品确实需要长时间的观察，需要事先一定命题考核。这个命题只有用人者知道，用人者根据岗位及担当的具体情况给予其适当的设置题目。有的考核就是很直接，立项调研及市场开拓。不管用什么方法，目的只有一个，相应的工作岗位，选择合适的人，正确的人。考核不是对人身的一种攻击，每个人都有长处和短处，在用人的过程中想办法发挥其长处避其短处就可以了。
管理要分块，分侧重点，根据人的性格来确定其管理的范围及重心，做到权力分散管理，资源集中调配。抓大放小是管理的一个特征，因为人无完人，做事也不可能面面俱到，全都很完美、很完善。管理上要用人不疑，异人要用，通过合理的制度和闭合的流程来管理和管控公司具体事务。求同存异是公司良性的表现，一个偌大的公司，各类各层次人才众多，让其没有异声是不现实的。还有公司上下人员参差不齐，文化、教育、思想等方面各有不同，不同的意见，不同的声音也能够鞭策和督促公司日常管理的提升和规范化。虽说管理无小事，但一定要有个度，针对事和流程要不断的梳理和管控，针对不同的人要用不同的思想和方法加以引导和指导。对事不对人是管理上应坚持的原则性问题，不能根据自己的感情和喜好来管理一家公司或是一个团队。强权现象暂时可能是有效果的，但发展到一定的程度，他就是一颗定时炸弹，引爆伤身。
现在很多企业面临着对管理的困惑，岗位人才匮乏的担忧。出现这种情况，往往就是基础没有打好，没有重视人力资源部门的重要性。在有些企业里，管理者人为的设限，在自己的权限内把工作停滞化，慢节凑化，专属化和介入化。让领导时时产生一种错觉，那就是工作离开他谁都不能玩转。这种现象严重阻碍企业的办事效率和良序的向前发展。解决这样的现象就要采取企业内部的人力竞争机制和完善部门间的督察监管体系。可以采取权限连带责任制，关联晋升加薪制度，这样就可以大大的避免，下属的能力或是专业技术能力不能超越管理者这一自私性行为的助长和蔓延。人力资源在中小企业是一个比较尴尬的一个部门，吃力不讨好，可以说被所有的部门所抛弃。存在这种情况还是说明我们的领导者认知不够，战略眼光比较短浅，注重的只是眼前的利益。公司的智囊团离不开人力部门，公司的发展也需要智囊团的助力。招人，育人，留人，用人，在一个公司里也许只有不直接用人的人力资源部门是比较客观、公正和公平的。